こんにちは。組織変容®コーチの木村史子です。
企業の組織変容を外部からサポートする私たちの関わり方はさまざまで、
①チーム・組織に対するコーチとして
②トップに対するエグゼクティブコーチとして
③組織変容を担う事務局チームに対して伴走支援コーチとして
などなど、さまざまな関わりがあります。
つい先日、数年ほど前に関わった組織のトップの方と久しぶりにお会いする機会がありました。組織変容コーチとしては①や③の関わりをすることが多い私ですが、その組織には①や③の役割を担う方々がすでにいて、私は②のエグゼクティブコーチとして数か月関わらせていただきました。
続きを読む
ウエイクアップの平田淳二です。
ウエイクアップのウェブサイトからダウンロードできる資料が増えました。
Vol.1は「部下の可能性」を引き出す対話の秘訣
Vol.2は「こんなときどうする？ 1on1実践応用Q&A」
になります。
以下のサイトからダウンロードできますので、組織の1on1や部下育成に向けての参考資料としてご活用ください。
https://wakeup-group.com/resources/
また、今後も続々とお役立ち資料はアップされる予定です。
さて、今日のメルマガはCTI JAPANの最新情報をお届けします。
リーダーシップ・プログラム（以下LDSP）のリトリート1が開催されました。
LDSPは10か月間に渡って、4回のリトリート合宿（リトリート1、2は6日間、リトリート3，4は5日間）が行われます。
伴想人®の もり(工藤守彦)です。
私自身がコーチングを受けた経験から、企業で働くリーダーには、
コーチングを通じ自分を見つめなおすことが極めて有効と考えていました。
ある時、自分がコーチとなり、務めている会社で
後輩たちにコーチングをしたいと思いが沸き上がってきました。
どうせやるならプロの実力がないと会社の皆さんに失礼ですので、
2020年からCo-Active®コーチングを学びはじめました。
そして2022年にコーチングの世界標準であるCTIの認定試験に合格し、
プロの資格であるCPCC®（Certified Professional Co-Active Coach）を
取得することができました。
2022年から社内コーチを開始し、70名以上（450時間）の会社の仲間を
クライアントにしてコーチングを実施してきました。
コーチングの際、私はクライアントに必ず聞く質問があります。それは
「あなたは会社で、じっくり話を聴いてもらったことがありますか？」です。
大半の人は「ない」と答えます。また、あると答えた人でも
「1回だけ」という人がほとんどです。会社では忙しく、
なかなかじっくり話を聴いてもらう機会は少ないのかもしれません。
誠に勝手ながら、弊社では2024年12月27日（金）より2025年1月5日（日）まで、年末年始休業とさせていただきます。
なお、年内最終営業日の12月26日（木）は14時で業務を終了いたします。
休業期間中にいただくお問い合わせメールなどにつきましては、1月6日（月）以降、順次対応させていただきますので、ご了承いただけますと幸いです。
本年も厚いご支援を賜りまして、誠にありがとうございました。
みなさま良い年をお迎えください。
2025年もどうぞよろしくお願い申し上げます。
こんにちは。組織変容®コーチの木村史子です。
12月20日から始まるウエイクアップの新しいウェビナー企画、
「○○×組織変容®」シリーズを担当します。
毎回ゲストを招いて、対談形式でお届けします。
初回のゲストはウエイクアップ 取締役CXO 小西勝巳です。
大手企業にて組織変容の源になり続けた我らが“かつみちゃん”の
生々しい体験が、自組織で組織変容に立ち向かう皆さんのエネルギー源になりますように。
本ウェビナーのポイントは以下の通りです。
これを読んでいるあなたが
続きを読む
「カオスを超えて、本質へ」
ウエイクアップの小西勝巳です。
「企業文化を変えようと色々な制度改革をやってきたが、なかなか変わらない…」
「文化のような“ふわふわ”したことより、事業戦略や業務プロセス改革が急務だ」
「風土改革を目指してワークショップを何回もやってきたが、変化の実感がない…」
お客さまと会話していると、企業や組織の文化・風土について、上記のような
様々な声が聞こえてきます。
人的資本経営を進めていく上で「文化」に関心が高まってきていると同時に、
「文化を変える」ことの難しさも感じていらっしゃることが伝わってきます。
こんにちは。ウエイクアップの組織変容コーチの中村菜津子です。
TMI理論という組織論をご存知でしょうか。
管理職研修などでよく登場するPM理論とも似ている考え方です。
チームメンバーの行動をT機能・M機能・I機能の3つのいずれかに分類します。
T（タスク）機能は組織の目標・課題達成の機能、M（メンテナンス）機能は組織を維持するそしてI（インディビジュアル）機能は私的な欲求から出てくる行動で組織を破壊する可能性がある機能です。
T（タスク）機能が高いと業績が向上する一方、偏りすぎるといいチームワークが育たなくなる傾向があり、M（メンテナンス）機能が高いとチームワークは良くなりますが、隔たりすぎると組織は仲良し集団化し目標達成能力が落ちます。この二つのバランスが大切ということになりますが、みなさんの組織はいかがでしょうか。そしてバランスを取るためにどのような取り組みをしていますか？
続きを読む
伴想人のてつや（江積哲也）です。
社長：「4月以降は、全社のシニア施策を担当してくれへんか？」
私：「ええええつ・・・！」
今年1月、62歳で役員定年を迎え、4月以降のアサイメントを社長からもらった時の心の声でした。
約1年前のウエイクアップ・リーダーズ・マガジンで職場でのシニア活躍について（※）お話しさせてもらいました。それは、自職場のシニア人財活性化活動のようなレベルでしたが、「今回は全社での取り組みかいな、あぁ、どないしょう」と思いました。
※ https://wakeup-group.com/buzz/231201
この4月から約半年ちょっとですが、私自身もシニアの一員として取り組んだ事例をお伝えさせてもらいたいと思います。
今回のシニアの方達は、55歳から65歳までの方を対象にしています。このシニアの方々は、55歳でポストオフ（役職定年）し、60歳で定年を迎え、その後多くの方が定年後再雇用を選択されています。
続きを読む
「カオスを超えて、本質へ」をパーパスに掲げるウエイクアップの平田淳二です。
毎月開催している1on1ウェビナーですが、最近特に反響をいただいており、複数の企業から講演や研修の依頼を受けることが増えてまいりました。
1on1は日本では2017年頃（※）から、上司と部下の一対一での対話として多くの企業に導入されてきました。当初は（現在も）、「通常の上司と部下のコミュニケーションとの違いは何か？」や「従来の評価面談とは何が異なるのか？」といった点が不明確で、1on1が業務確認の延長として行われることも少なくありませんでした。
※日本で最初に1on1が導入されたのは2012年とされています。
実際には、たとえ業務進捗の確認を行う場であっても、部下と上司が一対一で話すことには、関係性の向上や、特別な話をする機会が得られるという点で一定の効果があるという声も多くあります。
しかしながら、1on1を単なる定期的な上司と部下の対話に留めてしまうと、せっかく多くの時間やリソースをかけているにもかかわらず、その効果を最大化できないという問題もあります。
また、1on1研修を進める中で、「組織にリーダーシップを執る人が少ない」「次世代リーダー候補がリーダーとしての自覚を持っていない」「組織全体が受け身の姿勢になっている」といった課題について相談を受けることも増えてきました。
そのため、今回は1on1の効果をより高め、組織のリーダーシップを育むための1on1のあり方についてお話し、実際の1on1のデモンストレーションも行う予定です。
リーダシップを育む1on1のポイントがわかる
リーダーシップと1on1の関係がわかる
リーダーとしての自覚を促す関わりのポイントがわかる
日程：11月20日（水） 12時15分〜45分 オンライン
ご参加お待ちしております。
さらに、ウェビナーに参加できない方のために、お役立ち資料をダウンロードできるようにしました。
第一弾は「部下の可能性」を引き出す対話の秘訣です。
こちらのページからダウンロードしてください。
こんにちは。ウエイクアップの 組織変容コーチの中村菜津子です。
少し前のことになりますが、今年の夏はCo-Activeコーチングと親和性の高い社会構成主義をベースにした心理療法を学びにニュージーランドへ行ってきました。なぜこの手法がこの国で生まれたのか、実感する機会はたくさんあったのですが、なかでも勉強の一環で訪れた地元の小学校にあった「レインボーチェアー」は印象的でした。
この公立小学校に通う子どもたちは、原住民のマオリ族や難民をはじめ、色々なルーツを持っていることが一目でわかります。そもそもみんな違いますよね、から始まるコミュニケーションの中で成長するだけでも日本とは違うのだろうと思うのですが、きっと学校だけでなく社会もそうなのだろうという想像が容易につきました。
続きを読む
最近のコメント