ウエイクアップ組織変容®コーチの
小西勝巳です。
4月から新年度の会社だと、
第一四半期が終わり、株主総会が終わり、
気がつけば第二四半期も半ば、
「危険な暑さ」が続く8月に突入しました。
そしてもうすぐ夏季休暇…Time flies!
そして例年この時期くらいから、
組織変容®に関するご相談を受ける
ことが増えてきます。
なぜかギクシャクしてうまく進まない
プロジェクトや、特定の部門間の
コンフリクト、そして今回取り上げる
「新組織の立ち上げ」に向けた
システムコーチング®や対話の
ワークショップについてのご相談です。
できたばかりの新組織には、
どんな課題があるでしょうか？
新組織は大抵の場合、
半年程度前から準備が始まり、
4月〜（時には第二四半期：7月〜）に
「形式的には」動き始めています。
準備段階では、例えば
- 新組織としてのビジョンや戦略と中期目標、KPI
- 会議体等の意思決定プロセス
- 情報伝達・収集やコミュニケーションのルート
- 必要な役割・権限の設定と人のアサイン
- 評価制度やインセンティブ
- お客さまへのアナウンス
などが十分検討され、「箱」としては
組織化されています。
しかし、その「箱」の中の動きがどうも
しっくりこない、というのが弊社に
ご相談いただくポイントになっています。
例えば、
- 新組織に集められたいくつかのグループの間に、何か薄いカーテンのようなものがあり、想定したように協働が進まない、シナジーが生まれない
- 出身元の組織が違うとビジネス上の言語も価値観も違い、メンバー相互の持ち味や強み、背景の思いもわからず、新組織内部ですれ違いが起きている
- 既存の組織からは「お手並み拝見」のような扱いで、なかなか本格的な協力が得られない
などです。
皆さんの組織で、思い当たる節はありませんか？
組織がこのような状態にある場合、
先日のメルマガでもご紹介した
カネヴィン・フレームワークで言う
「困難系の課題」と捉えて
企画部や人事部、もしくは
外部コンサルタントといった「専門家」が
分析して解決しようとしても、却って
問題が悪化する場合があります。
例えば、
- グループ横断的な活動をKPIとして評価指標に組み込んだが効果が薄い割にKPI管理の工数が増えてしまった…
- 自己紹介カードを書いて全員で共有したが、「そういうことじゃない感」が漂う…
- 成果が出せない人は異動させ、もっとできる人を連れてこようとしたが、既存組織との関係が一層悪化し新組織内部でもギスギスした空気が蔓延する…
といった具合です。
こういう場合は「複雑系の課題」と捉えて、
「どんな因果関係があるか事前には
分析しきれない、当事者がやってみないと
解決策はわからないんだ」、と腹を括って
向き合うしかありません。
そしてその時に最も有効なアプローチが
「対話による創発」なのです。
対話して、そこから創発して生まれてきた
アイデアを実行してみて振り返り、
また対話して次に進んでいくという
探索的なアプローチです
（デザイン思考やリーンスタートアップ
とも通じる部分があります）。
そして対話による創発の場を持つ際には、
「当事者」が集まることが重要です。
新組織の立ち上げの場合、
当事者＝対話の場の参加者は
- 新組織のトップとリーダークラス
- （人数が多すぎなければ）新組織のメンバー全員
- 新組織のリーダーと関係する既存組織のリーダー
などいくつかのケースが想定できます。
「複雑系の課題」に直面している
「当事者」は誰か、特定の誰かが
欠席裁判のような形にならないよう
慎重な検討が必要です。
弊社の組織変容コーチは、
システムコーチングやその他の智慧を
使ってこうした対話による
創発の場づくりをご支援しています。
最初のステップとしては、
複雑系の課題に直面している
「当事者は誰か？」の検討プロセスから
サポートすることが可能です。
そして実際の対話の場も、
組織変容コーチが関わることで
普段の「会話」とは異なり、当事者同士の
価値観や想い／モヤモヤ感やコンフリクト
などをしっかり扱えるので、新組織を
より良くし組織の使命やビジョン実現に
向かうための（形骸的でなく）生々しい
ネクストステップを踏み出すことが
できるのです。
新組織を作ったものの
うまく立ち上げできていない、
そんな時には、ぜひ弊社の
組織変容コーチにご相談ください。
※組織変容®は、
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