ウエイクアップの物語

CTIジャパン20年とウエイクアップの経営体制

ウエイクアップの平田淳二です。

今日は2つ大事な連絡があります。

まず1つ目ですが、CTIジャパンの創設が2000年の7月7日
になりますので、今日で創設20年になります。

10000人を超える受講者の皆様と、これまでご縁をいただいた
多くの皆様のご支援、ご協力の賜物と心から感謝しております。

ありがとうございました。

CTIジャパンでは、20周年の感謝のイベントを企画
していましたが、このコロナ禍の中、イベントを始め
対面のコーチングコースやリーダーシップ・プログラムも
実施することができませんでした。

ですが、そこからCTIの総力をあげて、オンラインの
コーチングコースを開発し、逆に遠方にお住まいの方でも
コーチングコースを受講できる体制を整えることができ、
まさに嵐の中で、変化をとげた20年目とも言えます。

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「ウエイクアップの物語」 第2号 NCRW

コーアクティブ・コーチング(※)の礎の1つがNCRWです。

NCRWとは、

”People are naturally creative, resourceful, and whole.”

という英文の中の単語の頭文字をとったものです。

CTIジャパン創業当初は、「クライアントはもともと完全な存在であり、自ら答えを見つける力を持っている」と意訳してお伝えしていました。

現在は日本語では「人はもともと創造力と才知にあふれ、欠けるところのない存在である」と訳しています。

(* コーアクティブ・コーチング は登録商標です)

 

NCRWは、「ウエイクアップの物語」という文脈においても、最も基本的かつ大切な要素です。

「ワークショップでお伝えしているNCRWをお客様との実務的なやりとりの中はもちろん、オフィス内で体現することが大切だよね」と、当時ほんの数名だったスタッフと夜遅くまで熱く語り合っていたことを、昨日のことのように思い出します。

 

そこには、所謂「医者の不養生」にならないよう、知行合一の一貫性を持って事業を展開したい、という私たちの願いがあり、今も変わらず、そこに熱があります。

同時に、NCRWがビジネスの現場で当たり前になることが必要だ、という想いもあります。

これは私のコーチとしての経験からですが、「答えを見つける力を持っているのは上司である自分だけだ」、というNCRWとは真逆の人間観で仕事を進めていくリスクの大きさは、多くの方々が頭では理解しています。

また、あなた自身はどんな上司と仕事をしたいですか?と問いかければ、

「この人は自ら答えを見つける力がない」

という視点を持つ上司ではなく、

「この人は自ら答えを見つける力を持っている」

というNCRWの人間観で協働できる上司を多くの方が求めています。

読者の皆様も、きっとそういった上司を求めていますよね。

 

ところが、何らかの原因で、結果として、自分の部下には自ら答えを見つける力がない、というスタンスで部下と接してしまい、結果として無用の苦労をしている方が未だに多いと感じています。

 

ちょっと脱線しますが、電子が粒か波かを測定する実験において、測定者が電子は粒だと思って測定すると粒の結果になり、電子は波だと思って測定すると波の結果になる、という話を聞いたことがある方もいらっしゃるかと思います。

 

人間も電子と同じで、目の前の部下のことを、自ら答えを見つける力を持っていると観て接すれば、部下は自ら答えを見つけますし、逆に、この部下は自ら答えを見つける力がないと観て接すれば、そのとおりになります。

 

もちろん緊急事態などの例外はあるにせよ、基本的なスタンスとして「目の前のこの人は自ら答えを見つける力を持っている」という互いの人間観の中で協働することが、人やシステムが本来持っている可能性を拓くためには必要だと考えています。

 

話をウエイクアップに戻しましょう。

基本的な人間観としてのNCRWは、ウエイクアップ関係者の中では定着しています。

そのことは、お互いの本領発揮を促し合いながらの協働を育む土壌という、有難い内部環境をもたらしています。

結果として、権限委譲が進むこともNCRWがもたらすギフトの1つでしょう。

 

一方で、NCRWは全ての経営課題を解決してくれるものではありません。

より突っ込んで言えば、NCRWの人間観をもとに事業を展開していくなら、どうしても手当てしなくてはいけないことがあります。

それを一言でいえば、

 

「意図的な協働関係創り」です。

 

コーチングの現場では当たり前の意図的な協働関係創りは、事業経営の文脈でも必須のプロセスでした。

NCRWで互いに関わるということは、自分と相手、それぞれが互いの当事者意識を育み、「私はこうしたい」という意思を持つことにつながります。

それぞれの「こうしたい」が出そろったところで、組織としてはどうするのか、という次のステップがやってきます。

互いの意見が異なる時にどのように意思決定するのか、という予めの合意が必要ですし、さらに、何のために協働するのかという目的の確認も、意図的な協働関係創りには欠かせません。

 

組織運営における意図的な協働関係創りの大切さを、ウエイクアップは身をもって体験してきました。

次号以降で、そのことに触れていきます。

今回も最後まで読んでいただき、誠にありがとうございました。

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