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リーダーズマガジン

上司が話す量を5分の1にすると部下のやる気があがる

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長の平田淳二です。

今号はCAOについてお伝えしたいと思います。

CAOはCo-Active Approach for Organizationの略称でコーアクティブ・コーチング(R)を企業に適した形で導入したプログラムで、２日版と３日版があります。

今回はCAOの企業研修でよくある事例をトーレナーかつ企業担当リーダーからお伝えしたいと思います。そう、今回は私が担当です。
コーアクティブビジネス会話術7

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長
CTIジャパンリーダー
平田淳二

「上司が話す量を5分の1にすると部下のやる気があがる」
部下が困っている時に、上司として、先輩として話を聴くことがあると思います。
「なんか困ってるのか？俺でよかったら相談にのるよ」
この一言が言えるだけで、素晴らしい上司、先輩です。
実は部下が困っている状態に気づくだけでも、しっかりと部下のことを見ることができているので誇れることです。
ただし、その相談の対応でほとんどの場合、上司は話しすぎです。
特に、よくあるケースは、相談されたら嬉しくなって、聴かれてもいない自分の過去の武勇伝を話し出したりします。
あなたの武勇伝を聴きたい部下はほとんどいません。

嬉しそうにその話を聴いている部下は、あなたに気を使っているケースがほとんどです。
では、あなたと部下の会話量はどれぐらいの割合でしょうか？

1：1ならかなり傾聴ができている方だと思います。

ほとんどの場合上司5：部下1ぐらいじゃないでしょうか

もし、部下を成長させたい、チームが活発に意見を出す雰囲気を創りたいのなら、話す量を今の5分の1にしてみてください。

そして、会話量を減らす代わりに何をするのかというと、拡大質問をするのです。拡大質問はYES NOで答えられない質問です。
「◯◯さんはその事例についてどう思う」
「◯◯さんはその案件をどう進めていけばいいと思う」
質問をすると、部下は自分の意見を話しだします。

その意見に対して、「いいですね」と肯定して、

何かアイデアが足りなかったら「更にこうするのはどうだろう」と追加するのです。
このやりとりは、上司も1から100まですべて説明する手間が省け、部下も自分の意見を採用されて、両者WINWINの対話になっていきます。

そして、拡大質問は会話の焦点が部下自身にあたるので部下の主体性もでてきます。
ぜひ、自分の会話量を減らしてじっくりと部下の話を聴いて見てください。部下のやる気が変わるのが、手にとるようにわかると思います。

では、行動の第一歩として、このメールを読んだ後に最初に話す部下との会話でどちらが多く話しているかを意識してみてください。
目指せ5分の1です。

 

私欲は悪か

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長の平田淳二です。

TLCをご存知ですか？

私はビジネスの現場でコーチングをする時は、必ずTLCを使ってコーチングをしています。

自分自身もTLCのサーベイを受けてみて、リアクティブな自分から、クリエイティブな自分へのヒントを多くもらい、それが今のリーダーとしての活動に大きな変化をもたらしました。詳しくはこちらからどうぞ
[http://my66p.com/l/m/PwenKsanSWPung

そして、今回の執筆はTLCアソシエーツでありエグゼクティブ・コーチングを実践する山田亨です。

TLCジャパン　アソシエイツ

エグゼクティブコーチ　山田亨

「私欲」は悪か？

陽明学（儒教の一派）の主な思想に「知行合一」という言葉があります。

「「知っていること」と「実際に行うこと」は本来分離するものではないが、「知」と「行」の間に「私欲」が働いたとき「知ること」と「行うこと」は分断されるのである」と最近、先生から教わりました。

TLCジャパンでは、組織の上層部の方にリーダーシップ開発の文脈で関わる事が多いのですが、「頭ではわかっているけどできない、変われない」という話をよく聞きます。

TLCのリーダーシップ開発では、その人が「どのような意識状態からリーダーシップを発揮しているか」に焦点を当てています。

・「このままではチームとして目標達成ができない」と思ったときに部下の仕事を取り上げてしまう。

・自分の考えが理解されていないと感じたときに「もういいや」と思って距離を置いてしまう。

・チームの中に不満そうな人が居ると、過度にその人に気を使ってしまう。

これらは、過去、私たちがお聞きした「あまり効果的とはいえないリーダーシップ」の背景にある行動の一例です。

「このままでは自分の立場がない」など追い詰められたとき、脅威を感じたときに、恐れを回避し、自分の身を守るために、上に示したような反応的な行動を無自覚に行ってしまうことは、誰にでもあるのではないでしょうか。

この「恐れを避けて反応的に行動する意識状態」からもう一歩踏み出し「より大きな目的に沿って行動を選択できる意識状態」からのリーダーシップを発揮していけるよう意識をアップデートしていこう、というのがTLCのコンセプトの一つです

こうしたお話をする中で、時に「恐れを避ける意識状態」が「悪」であり「避けるべきもの」のように受け取られることもありますが、「恐れを避けて反応的に行動する意識状態」も私達が生きていくのには役に立っていて、これまでの私達を形づくり護ってきてくれたものです。

自分を守ることは「私欲」による反応とも考えられますが、一方で命を授かり生きている私たち人間が、自分を守るために恐れを避ける反応的な行動をとることは極めて自然なことでもあります。

リーダーシップの発揮を阻害する可能性のある自身の反応的な思考や行動について善悪の判断をする必要は無く、自分の中に「ただあるもの」として「自覚」する。

そして、その上で、より大きな目的に繋がることで、自らの行動やあり方、さらには思考までも「選択」することができる。

これが、TLCジャパンが大事にし、皆様にお伝えしていることです。

自然発生的に心の中にわき起こる「恐れを避ける反応」の自覚と「大切な目的に繋がった行動」の選択。

これを繰り返し、意識の回路を「反応的」な状態から「選択的」に育てていくことは意識のアップデートにつながり、ひいては行動の変容、効果的なリーダーシップの発揮を生み出すものだと考えています。

＜告知＞
TLCジャパンでは、今回お伝えしたようなTLCのコンセプトを、体験を通じて深く理解していただくための半日ワークショップを定期的に開催しています。次回開催は11/2（水）の開催です。詳細及びお申し込みはこちらから。
http://my66p.com/l/m/2omgokbjcNVNj0

無料説明会も開催中ですので是非お気軽にお立ち寄りください。
無料説明会の詳細及びお申し込みはこちらから。
http://my66p.com/l/m/wwF85nlsMF5iTU

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株式会社ウエイクアップ
ウエイクアップ・リーダーズ・マガジン編集部
編集長　平田　淳二

社長のトレーニング

経営者は日々何を考えていると思いますか？

売上のことでしょうか？
社員のことでしょうか？
それとも、お客様のことでしょうか？

社長島村剛がリーダーとして、普段どんなことを考えているか
「何がリーダーを磨くのか？」
をぜひご覧ください。

株式会社ウエイクアップ
代表取締役  島村剛

「何がリーダーを磨くのか？」

以前、このメールマガジンに江戸時代の会津藩に伝承された「家訓」について書いたことがきっかけで、会津藩士の末裔の方との有難いご縁をいただきました。

この夏、会津藩が斗南（となみ）藩とその名を変えて移転した青森県にその方を訪ね、時の過ぎるのも忘れて、幕末から明治維新という激動の時代を生きた会津の、そして斗南 の人々の物語をじっくりと伺うことができました。

私にとって、それはたいへん幸せな時間でした。

数多くの貴重な現物資料と共に、生々しい物語を、それを直接の体験として伝承してきた方から話して聞かせていただくことは、本から学ぶプロセスとはまったく次元の違う迫力があります。

住み慣れた会津27万石から厳しい自然環境に晒される本州最北端の地、斗南3万石に移り住むことになった1万7千の人々。

彼らのその物語を想うとき、1人の人間としては抗いようのない歴史の意図や社会の不条理に無力感を覚えるのは、私だけではないと思います。

そして同時に、その人々が直面した逆境と、それでも皆で生き抜くことを諦めないリーダーたちの生きざまに触れて、1つの問いが胸に去来しました。

それは、
「何がリーダーを磨くのか？」
という問いです。

あなたなら、この問いに何と答えますか。

全ての英雄伝説、そして神話のシナリオは、逆境から始まります。斗南の人々も、この上ない逆境にその身を晒すことになりました。

人間は弱い存在です。

被害者意識と共にその逆境に流されていくことは、とても自然なことのように感じます。

もし私が当時の斗南藩に身を置く存在だったら、被害者として、自らの不運と無念を嘆き、未来に絶望していた可能性が高いです。

それでも、人間は、ただ弱い存在だけでは終わりません。

厳しい逆境の中で、斗南藩にリーダーが生まれ、そして磨かれていきました。

自分のためだけでなく、自分を含めた1万7千人の人々の生活が成り立つように藩を再生し、それを経営し続けること。

そのことを志し、力を合せたリーダーたちが、そのとき、確かにそこにいたのです。

逆境を嘆くことなく、自分も含めたより大きなもののために自分を使い続ける強さ。

そしてそれを支え合い励まし合う仲間たちの存在。

こうした要素が相まってリーダーは磨かれる、と私は思います。

こうして、斗南の地で激動の時代を生きたリーダーたちに想いを馳せた上で、今の自分についても考えてみました。

確かに、経営の役割を担うことは、日々思うようにならないことの連続です。

それでも、衣食足りて、生きがいと感じる仕事があって、共に力を合せる仲間たちが私にはいます。

そして何より、今、自分を取り巻く環境を逆境と呼んでしまったら、斗南藩の人たちに笑われてしまいます。

自分を含めた、より大きなもののために自分を使い続ける強さ。

この強さを身につけ続けることが、自分の中のリーダーを磨いていくこと。

これは一種の筋力トレーニングのようなものかもしれません。

この夏の有難いご縁に感謝しつつ、日々、このトレーニングに励んでいこうと想います。

編集後記

リーダーのトレーニングといえばリーダーシッププログラムですね。日程発表されました！こちらから確認ください。
http://my66p.com/l/m/MUufU69M8FQOVC

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株式会社ウエイクアップ
ウエイクアップ・リーダーズ・マガジン編集部
編集長　平田　淳二

リーダーのどんなあり方が、周りに影響を与えるのか？

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長の平田淳二です。

我々が、リーダーのあり方を示したとき、周りの人たちにどんな影響をあたえるのでしょうか？

今回は「コーアクティブ・リーダーシップとは何か」の第２弾です。

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コーアクティブ・リーダーシップとは何か「リーダーの力の引き出しは多面的」

株式会社ウエイクアップ　チーフケアテイカー
CTIジャパン　リーダーシップリーダー
山田　博

前回のメルマガでは、リーダーとして何をするかと同時に、その「あり方」が力の源泉であるとお伝えしました。

この「あり方」を磨いていくと、その先には、リーダーとして使える力の引き出し方が増え、多面的にリーダーシップを発揮できるようになります。

コーアクティブ・リーダーシップがユニークなところは、様々な直面する状況に対して、ひとつの引き出しがうまくいかなくても、柔軟に別の引き出しから力を得られるところにあります。

その引き出しを自在に使えるようになると、うまくいかないとスタックするという今までのパターンが、うまくいっていなくても、素早く体制を立て直し、行動し続ける、というやり方にシフトします。

先が見通せない環境を進むリーダーには、予期しない障害はつきものです。そんな中を、このように進み続けられる力はなによりも助けになるのではないでしょうか。

コーアクティブ・リーダーシップでは、力の引き出し方には５つある、としています。

１つ目は、「内から」引き出す、です。これはまさに先述の「あり方」につながるところで、自分のありのままの状態から１００％の力を引き出すということです。

ありのままの状態の自分には、二つの力の源があります。

ひとつは、自分の中にある持ちもの（リソース）です。私たちは、強みとなる特性、能力にばかりフォーカスしがちですが、弱みだと思っているものも、実は状況によっては思いがけず効果的になります。

たとえば、自分の静かな話し方が嫌いだった人がいました。自分が話すと、周りがシーンとしてしまうというのです。しかし、グループで大事なことをじっくり話し合う場面では、その話し方がとても役立ったのです。

もう一つは、自分の存在意義です。「あなたが誰ですか？」という問いに、あなたはなんと答えるでしょう？名前、会社名、役職、住所、出身地、などなど答えていくと、しまいには、自分の内側にある思いや願い、といったものが出てきます。

それが、存在意義、あなたを内側から動かす力です。そして、その存在意義に沿って行動している時、特別な努力をしなくても、力が湧き起り続けます。

皆さんも、「このことならいつまでもやっていられる」「幸せな気分になる」「すごく充実してる」「ついやってしまう」「自分らしい感じがする」というようなものがきっとあるでしょう。

ものを作ること、歌うこと、話すこと、食べること、踊ること、笑うこと、人を援助すること、旅すること、料理すること、楽しませること、とにかく様々です。

自分の存在意義を自覚していると、そこから力が無限にやってくるので、止ることがなくなります。それがリーダーの力の源です。

皆さんは、これらの「内から」の力の引き出し方を手に入れた時に自分に起きる変化を想像できるでしょうか？

私がこのリーダーシップに出会った時、愕然としたのは、自分では随分頑張っていると思っていたのに、実は自分の持てる力をほとんど使えていない！そもそもどれだけあるのかすら知らない！ということでした。

そこで知った自分の内からの力を日常に戻ってから実践した時に感じたことを表現してみると、

全身の可動域が突然増えて、なんか身体が軽くて、ラクに動けてすごい！

いつもは躊躇している場面で気づいたら一歩前に出ていて、びっくり。

発言したら、声が大きく通りすぎて、周りの人に驚かれる。

やりたいことが次々に思い浮かんで、しかもすぐ実行してしまう。

他人ではなく、自分が人生や仕事の主導権を握っている感じがして、失敗してもめげない。

そんなことが日常にどんどん増えていく感じでした。

もちろん、すべてがうまく行く訳ではなく、実際には思ったようにはうまくいかないことの方が多いわけですが、もはやそのこと自体にスタックしなくなっていました。

もし、皆さんの周りにそんな人がいたとしたら、どんな印象を受けるでしょうか？

きっと、あの人、自然体でいいなぁ。とか、立ち直り早いなぁ、とか。自分の軸に従って動いていて信頼できる、といった印象を持つかもしれません。

そして、それこそがリーダーが「内から」の力を引き出すことの影響なのです。

次回は、二つ目。「前から」の引き出し方をご紹介します。

編集後記

オリンピックの選手は、まさしくリーダーですよね。自分のありかたが行動に影響を与えている。そんな人達ですね。

リーダーシッププログラムの新日程は近々発表いたします。このメールマガジンでも発表しますが、ぜひ以下のサイトからもご確認お願いします。

http://my66p.com/l/m/L9wOILRiN6ToTw

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株式会社ウエイクアップ
ウエイクアップ・リーダーズ・マガジン編集部
編集長　平田　淳二

パーマカルチャーと組織開発（３）絶対的安心感が創造性を生む

「かつみちゃん、来週のミーティングですが、」
「よういっちゃん、今後の事前インタビューですが、」
「まっきーさん、先日のワークショップ、お疲れさまでした！」
「HIGAさん、来月の発表会、聞きに行ってももいいですか？」

この会話、友人との会話では無く、私自身のお客さまとの会話です。

全ての場合ではありませんが、私たちは許可を得た上で、ビジネスシーンでもお互いをニックネームで呼び合うことがあります。

卒業して時間の経った同級生に、当時の呼び名で呼ばれたことを想像してみてください。

その時どんな気持ちに、また、表情になるでしょうか？

きっと、嬉しくなり、ニコッとし、一気に当時の関係性に戻っているのではないでしょうか。

パーマカルチャーは循環型社会を目指す一つの指針で、一言で言うと
「世界中を森で覆い尽くそう！」
だということは過去のメルマガにも書かせて頂きました。

世界を森で覆い尽くすことに限らず何か事をなそうとしたとき、自分ひとりでできることは限られ、仲間が必要なことはみなさん体験を通じて知っていると思います。

では仲間を得た後どうするか。

今回お伝えしたいのは、絶対的安心感を得る重要さについてです。

絶対的安心感とは、平等な関係で、全て受け入れられ、受け入れる関係から得られる精神
的満足度です。

人は誰しも「絶対的安心感」を得たいという本能を持っています。

人によっては幼少期に両親からの愛情を通して得た方もいるでしょう。もしかするとそれは一部の方で、多くの人はどこかで受け入れられる、認められることを欲しています。

一方で、今の社会に目を向けて見ると、終身雇用も崩壊し、核家族化も進み、つながり感が得にくい状態になっています。私たちはなお一層、無意識に絶対的安心感を求めています。これが近年あちこちで起きているコミュニティムーブメントです。

リミナリティという言葉を聞いたことがあるでしょうか？これは人類学の言葉で「通過儀礼」という意味を持ちます。

古代の社会では、リミナリティと呼ばれる通常1年から3年の期間が意図的に用意され、そこを
過ごすことにより、コミュニタス（平等）を得られる機会がありました。

つまり、「大人と子供」もしくは「与える側と与えられる側」という関係ではなく、それまで
の状態をリセットし、平等になる期間がリミナリティです。

ここで人は、自由でありながら社会的責任を負い、かつ、互いの存在価値を認め合うことになります。

私たちがウエイクアップが、仕事を通して知り合う方々と、敢えてニックネームで呼び合うこと
には、実はこういった深い背景が、、、あった訳ではありません（笑）。

当初は、親しみを込めて、お互い楽にいられるように、また心地良い関係性のために、くらい
だったと思います。

しかし、リミナリティやコミュニタスの概念を知ると、より良い社会を作っていくために、
または組織開発していくために、たかが呼び名かもしれませんが、平等・対等な関係構築は大事なのでは、と思います。

もちろん大前提としてお客さまであることの視点と、リスペクトがあることが前提です。

先日、お客さまとの打合せで「ウエイクアップさんとの打合せでは、何を話しても良い、安心安全な場が作られていますよね。どんどんアイデアが湧いてきてワクワクします。こういう雰囲気を社内に広げたいんです！」というお言葉を頂戴しました。

創造性が拓かれた職場に向けて、みなさんもニックネームで呼び合ってみませんか？

 

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「パーマカルチャーと組織開発」　～ その２・良い森と良い組織の共通点 ～

こんにちは。
関東地方は新緑が美しい季節になりましたね。

今回のメルマガでは、まさに季節にピッタリの『森』がテーマです。

前回は『森と組織』と題して、森は適切な関わりがあってこそ生き生きさを増す、ということを書きました。

「適切な関わり」を知る前に、良い森とは何かを考えてみましょう。

どんな森が良い森かは、見方の数だけ表現があると思いますが、パーマカルチャー的に表現するならば、以下のような表現になります。

「遷移を経てできていて、階層構造（極相）がある森」

階層構造がある森は、植生においてはそこに循環システムが出来ていると言えます。

そして極相を経た森が出来るためには、以下の6つの段階が必要です。

———————————————–
1．裸地　（土壌はなく、岩石など）

2．地衣・コケ類の侵出
（胞子が飛来し地衣類・コケ類が生育）

3．草原
（土壌に栄養が蓄えられ、草木が定着。微生物最大）

4．陽樹林
（アカマツ、シラカバなどが形成される）

5．陽樹・陰樹混成林
（陽樹の成木と、シイ、カシなど陰樹が生育し混生）

6．陰樹林
（混生林の下で生育するのは陰樹のみで極相に至る）
———————————————–

パーマカルチャーの究極の目的が「世界を森でおおい尽くすこと」である理由は、そこに完全な循環環境が実現されているからです。

上記の『良い森』になるには、もしかすると何百年何千年という時間をかければいずれなるかもしれません。

しかし、人が智慧を用い、手を掛けることによって、その遷移が促進される可能性があるのです。

それが「適切な関わり」です。

森の場合、それは下草を刈ることだったり、枝を払うことだったり、多岐に渡るでしょう。

ここで意識を組織に切り替えると、「適切な関わり」は何になるでしょうか？

皆さんの属する組織という森は豊かでしょうか？

循環し続ける仕組みができているでしょうか？

近くに森があれば森の木々を、無ければ公園の木でも、テーブルの上の観葉植物でも構いません。

しばし新緑を味わいながら、考えてみてはいかがでしょうか。

 

 

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リーダーの中のいろいろな自分

ある日ふと、

「なんだか最近、自分らしくないな。。。」

と思ったことはありませんか？
もしくは、鏡を見て

「随分と疲れた顔だな、、、自分はもともとこんな顔だったっけ？」

と映った顔をまじまじと眺めたことはないでしょうか？

組織の中でリーダーや管理職など特定の役職に就くようになると、「役割」が先行して行動や意思決定をしていくことがよくあります。

まるで「役割」と自分が一体化してしまったかのように、本来「自分らしい」と思っている様々な要素は鳴りを潜めてしまうのです。

けれど、実際には私たちは「いろいろな自分」を内に秘めています。

優しい自分、強い自分、大らかな自分、気弱な自分、ひょうきんな自分、ちょっと意地悪な自分、、、など、読者の皆様にもちょっと頬を赤らめるような「いろいろなご自分」が思い当たることでしょう。

システム・コーチング（*)では、この「いろいろな自分」を「秘密の自己」と呼んでおり、多様な自己の集合体である全体性（whole）を本来の「自分」としています。
（*　システム・コーチングは登録商標です）

あなたという個人も多様な側面によって構成されている「システム」なのです。

役割は、そんな自分の側面を引き出してくれることもあります。

新しい役職に就いたとき、新しい職場に異動になった時、新しいメンバーとチームを組んだ時、もしくは初めて「お父さん・お母さん」になった時、それまでとは違った自分の側面に出会った、という経験をされた方は多くいるのではないでしょうか。

またその逆に、一つの「役割」が長く続くと、自分の一部の要素だけが日常化し、本来持っていた豊かで多様な側面が出番を失い、倦怠感や停滞感、または成長実感が持てないといった状態にもなります。

社会人になって間もない頃や役職や職場などの環境が次々にかわった時代と違い、一般的に40代50代になるとこの傾向は強まりがちです。

さて、ここまでの話に頷いている読者の皆さん、ここでもう一度、あなたという人は今担っている役割よりもずっと大きく豊かで多様な存在だ、ということを思い出して下さい。

そして、多様な自分の要素をあなたの「役割」にもっと持ちこんでみませんか。

もし普段「強くて責任感のある自分」で役割をこなしているのであれば、「ひょうきんな自分」をスパイスに加えてみるのもいいかもしれません。

どんな自己を持ち込んでリーダーの役割を満たすのか、普段とは違ったスーツを身につけるようにリーダーシップの幅を広げてみてはいかがでしょうか？

それはきっと職場に普段と違う雰囲気をもたらし、質の違う対話がメンバーの中に生まれてくる可能性を秘めています。

チームや組織に感じていた閉塞感を変えていく鍵は、リーダーであるみなさんの内側にあるかもしれません。

明日の朝、普段は会社には連れて行っていない、どんな自分と一緒に出社してみたいですか？

次回、この「秘密の自己」のさらなる応用編についてご紹介します。

それでは、今日も良い１日を！

 

 

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生きている会議の創り方、進め方」　第６号　～ 次の行動を確認する ～

これまでもお伝えしてきましたが、

全ての会議には目的があります。

そしてその成果は、会議に参加した人たちの具体的な行動として現れてくることになります。

その観点から、生きている会議を創る上でもう１つ大切なことは、

会議そのものが参加者の次の行動に連動していることです。

その会議で決定・合意・共有されたことが、参加者それぞれの次の行動に反映される流れを創る必要があります。

そのため、会議の終盤においては、出席者に対する以下のような問いかけが重要です。

「今日の会議を踏まえ、あなたの次の行動は何ですか？」

ここで、その会議が一定の役職者以上で構成されていて、その内容を部下に共有する、という次の行動が想定される場合は、

「どのように今日の会議の内容を伝えますか？」

と、問いかけてもいいでしょう。

その会議を経て、参加した人たちが今どんな認識で、次にどんな行動をとろうとしているのか？、ということに好奇心を持って問いかけてみるのです。

こうした問いかけに対し、リーダーとしてのあなたの思惑どおりの答えが返ってくることもあれば、そうでないこともあるでしょう。

実際、同席させていただいた会議でこうした問いかけをさせていただくと、同じ時間を共有しているはずなのに、参加者それぞれが受け取っている内容が実にさまざまであることがわかります。

ですので、こうした問いかけに対する回答の内容に対して一喜一憂することはありません。

まずはいったん、相手の今の状態を受けとめましょう。
その上で、さらなる対話が必要であることがはっきりしたのであれば、そのための次の機会を持てばいいのです。

一方で、これはその会議の品質に対するフィードバックでもあります。

そもそも人は誰かの思い通りには動きませんが、人と人が共通の目的に向かって協働する際の重要なプロセスが会議という媒体です。

効果的に参加者相互の意思の疎通を図ること。
このことは、全ての会議に期待されることでしょう。

もし、会議の終盤に至って参加者相互の意思の疎通がうまくいっていないのであれば、どこかに改善の余地があると思われます。

前号まででお伝えしてきた一連のプロセス、つまり、

「目的の明確化と共有」

「会議の雰囲気を意図的に創る」

「全員が発言する」

「システムの声を聴く」

「率直に本音を伝える」

のそれぞれについて、もう一度見直してみてください。

あなたの会議がさらに進化するタイミングが、まさに今、到来しているのかもしれません。
 

 

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「生きている会議の創り方、進め方」 第5号　～ 率直に本音を伝える ～

この度の熊本地震で被害にあわれた皆さま、そのご家族の皆さまに心よりお見舞いを申し上げます。
被害のあった地域の一刻も早い復旧を祈念しています。

さて、おかげさまで、この『生きている会議の創り方・進め方』シリーズも5回目を数えました。
これまでは、

———————————–

  • 目的の明確化と共有
  • 会議の雰囲気を意図的に創る
  • 全員が発言する
  • システムの声を聴く

———————————–

以上4つのトピックをお伝えしてきました。
皆さまの会議は今、どんな健康状態でしょうか？

残念な光景としてありがちなのは、そうは言っても会議の席では参加者からの十分な発言がなく、会議後の雑談やアフターファイブの飲み会で活発に意見交換がなされるケースです。

それはそれで昔ながらの微笑ましい光景ではありますが、関係者が集まる会議が本来的に機能していないことほど、もったいないことはありません。

この問題意識は、この『生きている会議～』シリーズの原点でもあります。

会議で発言しない方々に個別にお話を伺った際の私の経験から申し上げると、彼らは何も考えていないわけではなく、ご自身の意見をしっかり持っておられます。

それでも発言をしない理由が他にあるのです。
例えば、

「そもそも会議とは形式的なもので、殊更に自分の本音や意見を言う場所ではない」
「この会議での自分の役割は、黙って上司の発言を聞いていることだ」

といった思い込み。
こうした方々は、もしかしたら過去に会議で本音の発言をして、痛い目にあった経験があるのかもしれません。
或いは、

「会議の時間は自分にとっては非生産的。早く終わらせて早く自分の仕事に戻りたい」
「上司と違う意見を言ってしまうことは得策ではないし、そもそも自分の意見に自信がない」
「自分がこの会議に出席することの意味に納得していないので、非協力的な態度をとっている」

などの個人的な理由で、沈黙を選択している場合があるかもしれません。
お互いに人間ですから、その気持ちもわからないでもないですよね。

自分以外の誰かを変えることは、誰にもできません。
リーダーである皆さまにできることは、自分の評価や判断をいったん保留し、会議で黙っているという行動の奥にあるこうした思い込みや気持ちを、ひとまず受けとめることです。

その上で、率直に、自分の本音を伝えることです。

何のためにこの会議があるのか、どんな雰囲気でこの会議を進めたいのか、今、どんな気持ちなのか、率直に自分の本音を伝えましょう。
例えば、

「この会議は私たちの衆知を集めるためにある。なので、全員の発言で熱のある会議にしたい。だが、今は私を含めた一部の発言者のやりとりに終始していて、頭にくるやら悲しいやらで、全く面白くない。どうしたらよいか、まさに衆知を集めたいので、なんとか力を貸して欲しい」

こうした率直な本音が、会議に命を吹き込むきっかけになっていきます。

そして、ここで大切なことをもう１つ。

率直に自分の本音を伝えたその時、その場に何が起きるのかを見届け、システムの声にしっかり耳を傾けることです。

ぜひその瞬間を大切にして、そこからまた、互いの率直な本音を伝え続けてください。

 

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効果的なリーダーシップの深層　～ 何のためにそれをやっているのですか？ ～

  • チームワークが大切だから部下のモチベーション向上を一番に考え、良いところを見つけては褒めています。
  • 着任時、組織の規律が緩く感じられ、業務プロセスに曖昧なところがあったので、まずはメンバーには厳しく接して緊張感を持たせるようにしています。
  • 「そもそもこの仕事の目的は何か？」というところから議論を始めるようにしています。
これらは日頃リーダーの皆様からお聞きする組織運営の考え方です。皆様、日々悩み、考えながら組織運営に当たられており、本当に頭が下がります。

そして、これらの取組を効果的に機能させているリーダーがいる一方、残念ながら「なかなかうまくいかないね」とため息をつかれるリーダーも少なからず居らっしゃいます。

実際にうまく機能していないリーダーの皆様によくよく話を聞いてみると、

  • 部下のモチベーションを下げないように、失敗させないようにと思うあまり、チャレンジングな仕事を部下に任せ切れていなかった。
  • 改革により部署の空気が引き締まった後も、同じように空気を引き締め続けた結果、リーダーの顔色を伺う組織になり、人が育っていなかった。
  • リーダーの語る「そもそもの目的」の抽象的が高すぎて、周囲がついてこられず、議論がかみ合っていなかった。
という現状が明らかになっていきました。

＜効果的なリーダーシップを阻害する原因となるもの＞

はたして、効果的なリーダーシップとそうでないリーダーシップとを分ける境界とは、いったい何なのでしょうか。

その答えが「意識の成長段階」にあると考えるとしたらどうでしょうか。

「人の意識」は成長とともに段階を追って進化します。
わがまま放題だった子供は、成長して社会の中で揉まれるにつれ、周囲に受け入れられることの必要性を深く理解し、社会に適応していきますね。
（「社会適応」の意識状態への進化）

ここで問題なのは「社会適応」の段階では、私たちはほとんど気づかないうちに、自尊心や安心感を得るための反応的な行動を取っているということです。

例えば、相手の要求に従うことで相手に受け入れられようとしたり、自分の力を示すことで認められようとしたり、他者を批判することで自分の正しさを証明しようとしたり。

このような「反応」は社会で生きていくためには必要なものですし、個別の仕事を進める上では推進力を与えてくれたりもします。

でも、リーダーとして人を率いる局面において、このような「反応」ははたして適切なものなのでしょうか。

＜「好ましくない現状」の裏にあるもの＞

先ほど示した３つの事例についても「周囲から受け入れられ、自尊心や安心感を得る」という観点から見ると、うまくいかない現状を引き起こしている裏には、以下のような心の「反応」が起こっている可能性があります。

  • 部下を苦しませたくない
    →部下から嫌われたくない
  • 自分の改革が正しかったので、引き続き、自分のグリップを効かせた組織でいたい
    →自分の影響力を保っていたい
  • 社会や世界といった抽象度の高い論点から業務を語ることで、自分の知性と思考の深さを周囲に知らしめた
    →知恵のある人だと思われたい

このような心の「反応」は普段、自分ではなかなか認識できませんが、他者からはよく見えるものです。

良かれと思った行動が効果的に機能しないのは、このような心の「反応」が、周囲によからぬ影響を与えてしまっているのが原因かもしれません。
これが「社会適応」の段階に居るリーダーのリーダーシップが効果的に機能しない原因です。

＜まずは振り返り、ご自身の反応に気づくことから＞

自分のリーダーシップがうまくいっていないと感じる場合、普段なにげなく行っている御自身の振る舞いを振り返るいいチャンスです。

あなたがリーダーとして普段取っている行動は、自分の自尊心や安心感を得るための「反応」なのか、はたまた何かを「創造」しようする「思い」や「願い」からの行動だったのかという振り返り。

もちろん、イチかゼロかで答えられるものではないですが、一度お風呂にでもつかりながらゆっくり内省する機会をお持ちいただくのも良いかもしれません。

効果的にリーダーシップを機能させるリーダーの成長ステージは「社会適応」の次の段階へと進んでいます。

 

 

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