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コーチング

新入社員研修とコーチング研修

ウエイクアップの平田淳二です。

会社員をやめて独立してから、４月と言えば、新入社員研修の講師という時代が何年か続いていました。同じようなスーツで緊張して、初々しい新入社員に対して、

「仕事とはどんなものなのか」

「仕事をする上で何が重要か」

などをグループワーク中心に教えていました。

時には、人が足りないからと、新入社員にマナーを教えることもあり、なかなかいい思い出が残っています。

私自身も新入社員のやる気や、生き生きとした様子を見ながら、エネルギーをもらっていたのが４月のイメージでした。

しかし、ここ数年は、若い社員に出会うことはなく、部長、課長層を中心にコーチング研修をする機会が増えて、新入社員研修で感じた初々しさとはほど遠い場所にいます。

ちょうど、先日も、数ヶ月前に行ったコーチング研修のフォローアップをする機会がありました。

メンバーも部長、課長層が中心で、すっかりと前回のコーチング研修は忘れている感じで、生き生きとした感じもなく、積極的な発言もなく、どちからかというと後ろ向きの発言の中でスタートしました。

～　４時間後　～

フォローアップの研修は大盛り上がりで、最後の感想の一言も、時間をオーバーするぐらいで、言葉が止まりませんでした。

なぜ、このようなことが起きたのかを話すと、この４時間の間、講師である私と相方の平川が握っていたのは、コーチングの正しいやり方や、概念を伝えることではなく、現場のコミュニケーションを良くして、仕事の成果があがることを一緒に考えていくというスタンスでした。

コーチングや1on1がいいと言っても、実際の現場にマッチしていなかったら、何の意味もありません。ですので現場第一主義で、現場の状況を聴いて、本音ベースで改善アイデアを話したり、コーチングの部分活用や、1on1活用を考えていったのです。

要は、フォローアップ研修自体を、前回の研修から今回の研修までの間の行動を振り返るグループコーチングをしている仕立てにしたのです。

研修もどれだけ自分ごととして参加できるかによって、研修の効果が変わってきます。

新入社員は研修に対する自分ごと感が強いので、ほとんどの場合は良い研修になりますが、それ以外の方の研修は、どれだけ参加者が自分ごととして研修を捉えてもらようにするかが、良い研修の鍵になります。

「リーダー育成とコーチング」 ～ コーチングって、役立つの？ ～

これまで長年にわたって、企業の主にリーダー/マネジャー層を対象としたリーダーシップ開発に携わってきました。
その中で、「プレーヤーとしては優秀なのに、リーダーとしてはイマイチ、マネジメントはうまくない」という課題に出会うことが多くあります。

ではいったい、優秀なプレーヤーが優れたリーダーへと成長を遂げるには何が必要なのでしょうか。

私は、意識の変化、つまり、今までのやり方で「通用すること」と「通用しないこと」に気づき、新しい方法に踏み出すこと、

“一馬力の限界に気づき、そこから脱皮する”

ことが、とても大切なことの一つだと考えています。

ところで、「リーダーとは何でしょう？」
様々な定義がありますが、とてもシンプルに言えば、リーダーとは、

“共に力を合わせていける、互いの力を出し切っていける環境・状況をつくれる人”

だと私は思います。

それでは、このような意識の変化はどのようにして起こるのでしょうか。
リーダー育成のための施策、アプローチは多々ありますが、中でもコーチングはとても有効な関わりだと感じています。

コーチングの大きな目的の１つに、

「自分の思考行動パターンに気づき、自覚的に行動を選択できるようになること」

があります。
例えば、多くのタスクを抱えて仕事をしていることをイメージしてみてください。
そのような状況の中、「忙しいのは（負担が大きいのは）当たり前、しんどいけれど仕事はそういうものだから…」と、そのままの状況を無抵抗に受け入れていることはありませんか？

自覚的な行動の選択とは、その状況を受け入れる前に、「どうしてこんなにも忙しいのだろう？」「どうしてうまくいかないのだろう？」ということに、しっかりと向き合うことから始まります。

ここで、あるリーダーの事例をご紹介します。
その方は、結果を達成するという目標のために、自分自身が多くの仕事を抱え込んでしまって忙しくなり、部下の指導や成長に割く時間がないという状況に陥っていました。

本当は、部下が成長するほうが良い結果を達成することはわかっているのに、経験も豊富で一番優秀なプレーヤーである自分が多くの行動をしていました。
でも、それは自分が本当に望んでいたリーダーの姿ではなかったのです。
そこから、私とのコーチングの中で「どうしてこんなにも忙しいのだろう？」「どうしてうまくいかないのだろう？」ということに、しっかりと向き合うことになりました。

自分の思考行動パターンを振り返った結果、１つの気づきが生まれました。
それは、「自分が責任を背負い込みすぎている状態は、メンバーの成長や活躍の機会を奪っている」という気づきでした。
その気づきを得てから、その方の行動が変化していきました。

リーダーがメンバーに荷を分け与え、サポーターに回るようになると、知恵の受け渡しが始まります。
私はその方とのコーチングの中で

「部下を育てたければ、今の自分のど真ん中の仕事、これだけは絶対に渡せないと思うものを渡したらどうでしょう。」

と提案したことがあります。
そうしないと、部下の意識や仕事のステージが上がりませんし、雑用やリスクのない仕事をたくさんさせても部下が大きく育つことはありません。

ただし、これは丸投げとは違います。
重要な仕事を部下に任せたところから、リーダーは部下のサポーターに回るというとても大切な役割が発生し、そしてここには、リーダーにとっての怖れも当然存在します。

任せた仕事が失敗する恐れ、手放すことの怖さ、新しい行動に踏み出す不安、プレーヤーからリーダーに役割がシフトしていく中ではこのような感情が起きてきます。

だからこそリーダーは、自分はどんなリーダーなのか、リーダーとしてどうありたいのかを忘れないようにすることが大事だと思うのです。
また同時に、部下と伴走するサポーターやコーチとしての役割は、今後のリーダーに必須の役割でもあります。
一馬力で疾走するリーダーから、周りを生かす何馬力ものリーダーへ。
リーダーの進化のために、もっともっと組織でコーチングが使われていくことを願っています。

 

 

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企業におけるコーチング

私たちウエイクアップは、2000年よりCTIジャパンとしてコーチ養成事業を始め、以来多くの方に受講頂いています。

15年の経過と共に、多様な形で企業におけるコーチングの認知・導入が進んできましたが、その代表的な活用パターンと、それぞれのメリット・デメリットをまとめてみたいと思います。

企業における代表的なコーチングの活用パターン
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1．コーチング研修の導入
2．エグゼクティブ・コーチングの活用
3．企業内コーチの養成
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1．コーチング研修の導入

「コーチング研修」は、昨今大手企業を中心に一般的な研修テーマとなりつつあります。
目的をおおざっぱに言ってしまうと、「指示命令だけでなく、部下のやる気と可能性を引き出すコミュニケーション手法を学ぶ」といったところでしょうか。
よって、研修の対象は幹部社員の中でも課長・部長クラスを中心とした層、または、文脈をアレンジし「メンター活動のための」や「営業力強化のための」 などといったテーマでの導入も多いかと思います。

・メリット：
1日から3日間の集合研修で体験的に学ぶことができる。

・デメリット：
研修だけで終わってしまうことがあるため、フォローアップ施策を同時に検討することが定着の鍵となる。

2．エグゼクティブ・コーチングの活用

エグゼクティブ・コーチングはその名の通りエグゼクティブ（トップ層）に 提供するコーチングのことで、大手の役員層では導入する企業が増えています。
一例としては、半年間を一つの単位として、3～4週に1回 1時間の時間を持つというパターンがあります。
ウエイクアップが提供するエグゼクティブ・コーチングについては場を改めてご紹介したいと思いますが、日々心身を削り任務を果たすエグゼクティブが定期的に内省する時間を持ち、自身の軸を整え、磨く機会とすることで、より効果的なリーダーシップの発揮に繋げるといったケースが一般的です。

・メリット：
組織のトップ層に集中的に関わるため、効果やインパクトが組織全体に波及しやすい。

・デメリット：
人に相談したり教わることに不慣れな日本企業文化では、マッチしないこともあるようです。エグゼクティブ・コーチには、深い経験や組織における文脈理解と人間力が求められます。

3．企業内コーチの養成

企業において高いスキルや経験を有する人材をコーチとして養成することで、彼/彼女らの経験を次世代に継承し、自社のリーダー人材を効果的に育成していこうとするケースが最近増えています。

企業内コーチの養成では、コーチング研修よりもさらに踏み込み、ある一定期間継続してコーチングを学習することにより、コーチングマインドやコーチングスキルをさらに日常的に使えるようになることを目指します。
継続学習となりますので、集合研修スタイルや電話クラスで段階的に時間をかけて学ぶのが一般的です。

・メリット：
企業文化を知った上でコーチングできる。また、内製化のためコストが少なくて済む。

・デメリット：
プロレベルのコーチを育成するには数年を要する。また社内的な関係性への配慮から、企業内コーチが対応できる範囲も限られることが多く、外部のプロ・コーチを活用する対象者と企業内コーチを活用する対象者とを使い分けることがコーチ活用における成功の秘訣と言えるのではないでしょうか。

ここまで、企業におけるコーチング導入の現状を述べてきましたが、「コーチングを導入したい」と考える時に最も大事なことは、

「何のために？」です。

「何のために？」がクリアになればなるほど、どのアプローチを取るのがいいのか、どんな準備が必要なのかは自ずと見えてくることでしょう。

コーチングを自社に導入したいと考えている方は、最初のステップとして
「何のために？」
からスタートしてみるのはいかがでしょうか。

 

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コーアクティブ・ビジネス会話術　「人に焦点」

「あなたは、本当はどうしたいですか？」
「もし実現したらどうですか？」
「まず、何から始めますか？」

これは、コーアクティブ・コーチングの企業コースで使われている人に焦点をあてた未来志向の質問例です。

CTIでは、自分たちが生み出したコーチングの体系を
「コーアクティブ・コーチング（Co-Active Coaching）」と呼んで、他のコーチングと区別しています。
「コーアクティブ」とは、「協働的」という意味で、コーチをする側と受ける側が共に対等な立場で、互いの持っている力を存分に発揮し合いながら、望ましい変化を一緒に創り出していく、という考え方や関わり方を表しています。
そして、『コーアクティブ・ビジネス会話術』とはコーアクティブ・コーチングのスキルを用いた、リーダーシップ力アップのビジネス会話術です。

チームのリーダーや上司にあたる方が、部下の自発性の発揮をサポートしたい、本音の会話をしたい、そのような声をもとにコーアクティブ・コーチングで使われる拡大質問（パワフルクエスチョン）をビジネスの現場で使いやすくまとめた質問例です。

実際の研修で、上司と部下でどのような会話をしていますか？と聴いてみると、一番多いのは『部下と話をする時間がほとんどない』という答えです。そもそも、十分に会話をしていないということがよく聴かれます。

実は、コーチングの研修を受講されている方が抱えている課題で、一番多いのは会話のスキルではなく、それ以前の部下とのコミュニケーションの時間だったりします。

日頃、私は研修の休み時間を、受講されている方の職場の現状や仕事の状況を聴く時間にあてています。そうすると、そこでいろいろな本音の会話が出てくるわけです。
最初に紹介した未来志向の質問例は、面談などの部下との対話の中で有用な質問としてご紹介しましたが、実はこのように休み時間中の会話の中で使うこともできるのです。
その方の悩みをしっかりと聴きながら、

「◯◯さんは、本当はどうしたいですか？」と質問をします。

未来志向の質問例は、現在の企業の状況に則した短い時間で、人に焦点をあてる会話例として有効活用できます。
多くの会話では、現状確認、問題解決など、事柄に焦点をあてた会話に時間がさかれますが、主語に人をおいた質問を少し加えることにより、短い時間でも、会話の中で本音が語られ、本質に近づいていきます。

人に焦点をあてる会話のポイントは、『相手の名前を呼んで会話をする』ことです。

「◯◯さんは、どう考えていますか？」
「◯◯さんは、それについてどう思いますか？」

今まで、表面的な関係の会話が多かった、もっと相手の本音や本質に迫る会話をしてみたいと思った方は、ぜひ一言、相手の名前を呼んで会話をすることを試してみてください。

そして、私が感じることとして、会社の中で、自分の仕事の悩みを評価判断なく聴いてくれる時間や機会がほとんどないのではないかということです。
短い時間でも、人に焦点をあてた会話をすることで、その人との人間関係はもちろん、その人自身の仕事に対するモチベーションも大きく変わっていきますので、リーダーとしてぜひ活用してみてください。

 

 

 

 

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