ウエイクアップの小西勝巳です。
■疲弊するマネジャー
組織変容®コーチとして、色々な
お客さま組織へのシステムコーチング®
やワークショップ、さらには
エグゼクティブへのコーアクティブ･
コーチング®で関わらせて
いただく中で、よく感じるのが、
「疲弊するマネジャー」です。
ずっとプレーヤーとして成果を出す
ことに注力してきた中、急に部下ができて
戸惑いを覚えつつ、増える一方の業務に
ヘトヘトになっている様子が伝わってきます。
例えば・・・
・働き方改革で残業できない部下の
仕事を引き取ってやらざるを得ない
・コロナ禍の中、リモートワーク中心
になり「顔出し」してくれない部下を
マネジメントしないといけない
・コンプライアンス強化の流れの中で、
承認作業や手続き作業も増加
・資本市場から様々な新しい情報開示が
求められる中、データ作成や
アンケートへの回答なども増加
・これまでやったことがない
「自由な発想で●億円規模の新規
ビジネス創出を」と求められる
・成果責任の重さは増える一方、権限は…
以前からの上司と「セット」で上に
スライドしただけなので、どうしても
お伺いを立てざるを得ない
・しかも（深夜や休日は除き）
残業代が出なくなるので、下手すると
管理職になる前と比べて年収が下がる
・年代的に子育て真っ只中なことも多く、
親世代の介護問題も出始める
「罰ゲーム」とまで言われるようになった
管理職。若手からは
「管理職にはなりたくない」という声が
増えているという話を聞くことも
珍しくありません。
■前提の考え方の転換が必要？
ワークショップやシステムコーチングで、
時には生の声で、また時には
それらを構造化・可視化した
全体像のマップを描いていく中で
こうした状況に直面すると、
参加者の中からも「何かがおかしい」
「このままでは組織能力が低下してしまう」
という危機感が噴出してきます。
私自身の経験からも、他人事ではない
感覚を覚え、胃のあたりがキューっと
痛くなってきます。
この複雑で難しい状況の中、どこから
手をつけたらいいのでしょうか。
多くの企業が悩んでいるこの課題、
具体的な解決策もさることながら、
その前に、「管理職／マネジャー」に
対してこれまで存在する
「前提となっている考え方」
「パラダイム」の転換が必要な気がします。
例えば
・マネジャーは現場のリーダーだから
一番業務に精通し、
部下を統率しなければならない
・マネジャーは部下の育成や
キャリア形成を支援しなければいけない
・マネジャーはチームの仕事全体を
とりまとめ、上司や関係部署に報告
する必要がある
などなど。他にもあると思いますが、
私たちの無意識の前提になっている
ようなレベルから考え直す必要がある
のではないでしょうか。
■体育会イノベーション
個人的にヒントになる気がしているのが、
「体育会イノベーション」。
帝京大学ラグビー部・元監督の
岩出雅之さんが進めたもので、
日本体育大学野球部・古城監督や
青山学院大学陸上競技部・原監督などの
取り組みも本質的にはこの
「体育会イノベーション」と言える
と思います。
「4年生は神様、1年生は奴隷」という
旧来の上下関係をひっくり返して悪しき
体育会の伝統を排除し、上級生が
率先してチームや寮の雑用を行い、
後輩の面倒をみる、そして
フラットな関係からチームが強くなる
ために必要なことをやり抜く、
というものです。
※ 参考）日本経済新聞
「スポーツにみる忖度文化の終わり」
マネジャーを取り巻く状況にも、
これくらいの転換、前提となっている
常識の「ひっくり返し」が
必要な気がします。
例えば、
・役員や部長が、マネジャーを助ける。
「雑用」を引き受ける。
マネジャーが活躍できる環境を作る。
・ラインを外れたベテラン社員が、
マネジャーと連携しつつ若手の育成に
あたる。
・スタッフの仕事も「マネジャーに
とりまとめてもらう」のではなく
「マネジャーを助ける」に転換する
といった感じです。
具体的には色々と難しい点もあると
思いますが、まずは無意識的に
前提となっている常識をひっくり返して
考えてみるところから始めませんか。
そして
「早く実力をつけてマネジャーになり、
思い切り活躍したい！」と思ってもらえる
組織を作っていきませんか。
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