ウエイクアップ組織変容®コーチの
小西勝巳です。
お客さまの組織変容のご支援をする際、
よくテーマに上がるものの１つが
「組織文化」改革です。
（ウエイクアップでは、外から変える
という印象が強い『改革』よりも
内から変わることを重視して『変容』
という言葉を使っています）
「切れ味鋭い／魅力的な事業戦略が
できれば、文化や風土、さらに
組織メンバーのエンゲージメントは
後からついてくる」
というのもまた真実だと思いますが、
「文化は戦略に勝る
（Culture eats strategy for breakfast）」
（ピーター・ドラッカー）
という言葉もあるとおり、一筋縄では
いかないものです。
■組織文化とは？
「組織文化」は目に見えにくく、わかり
にくいため、弊社でサポートさせて
いただく際には、考えるための補助線
として次の３つのレベルをお伝えしています。
これは組織心理学の創始者で、
約１年前に逝去された
エドガー・H・シャイン博士の提唱された
３つのレベルです。
『企業文化 生き残りの指針』（白桃書房）
も参考に挙げてみると、次のとおりです。
１）文物（人工物）
目に見えやすい、表層のレベル。
オフィスのレイアウトやメンバーの服装、
さらに組織構造や業務手順なども含みます。
２）標榜されている価値観
戦略、目標、MVV（ミッション、
ビジョン、バリュー）や最近では
パーパスなどもこのレベルに相当します。
３）背後に潜む基本的仮定
メンバーが無意識に抱いている当たり前
の信念、認識、思考および感情。価値観や
行動の源泉となる、本音に近いレベル。
普段は意識されることがなくても、
前提となってしまっている仮定。
思い込み、でもあります。
組織メンバーにとっては当然と思われる
ようになってしまっているため、
重要さを見逃しがちです。
■組織文化を変える難しさ
組織文化を変える難しさは、この
第３のレベルまで注目しないと
組織文化を本当に理解したことには
ならず、この最深部まで変わらないと
組織文化は変わらない、という点です。
よくあるのは、２）レベルで
「こんな戦略で行こう」
「こんな組織風土に変えよう」と
標榜はするものの、１）レベルや
３）レベルへの働きかけが足りず、
１）～２）～３）レベルの一貫性がない
ために、２）レベルで標榜したものが
「絵に描いた餅」になってしまう、
まさに「文化が戦略に勝」ってしまう
例です。
また、こんな例もあります。
１）レベルで、例えばせっかく綺麗な
オフィスに改装したり、組織構造を
見直したりしても、２）レベルの
打ち出しが弱かったり、
３）レベルまでの働きかけが弱い
ために、眼に見える変化があっても、
ちょっとした変化で止まってしまう、
そしてすぐに見慣れた景色に色褪せて
しまう、といった例です。
■ではどうやって？
組織メンバーにとっては当然のように
なっていて自覚することがかなり難しい
この３）レベルをどうやって自覚し、
そしてそこに働きかけていけば
いいのでしょうか？
そのヒントとなるのは、
「そうは言ってもどうせ……」に続く
言葉を考えてみることです。
例えば……
「綺麗な戦略を掲げても、どうせお題目
……今期の売上や利益ばかりで詰め
られるんだろう」
「主体的に考えろ、と言われるが……
どうせ考えて提案しても却下されて
指示命令されるんだろう
（そもそも『主体的に考えろ』が命令だし）」
といった具合です。
「そうは言ってもどうせ……」に続く
言葉が具体的に思い浮かび、ひきつった
笑いが出たり、何かいやーな感じが
したらしめたもの。
３）レベルの本質に近づいている証拠です。
私たち組織変容コーチがサポートさせて
いただく際には、
・Co-Activeコーチング®の
「聴く力」を活かした組織メンバーの
「本音」のヒアリング
・システムコーチング®や対話型の
ワークショプ
などを通して、
「そうは言ってもどうせ……」に続く
言葉を探り、その可視化と
それに対する働きかけを行っていきます。
そして２）で標榜した
戦略や価値観、目標などに向けて、
１）～２）～３）レベルの一貫性を高め、
組織が変容していくことに伴走していきます。
あなたの組織の
「そうは言ってもどうせ……」に
続く言葉は、どんな言葉ですか？
一緒に考えてみませんか？
※組織変容®は、
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