個人の変化を組織の変化に：
三井化学R&Dの組織改革
三井化学株式会社 代表取締役専務執行役員 諫山滋 様
その経緯につき、当時、部門トップであった代表取締役専務執行役員 諫山滋さん（以下、敬称略）にうかがいました。
聴き手：株式会社ウエイクアップ 島村 剛（エグゼクティブコーチ/システムコーチ）
| 業界 | 化学 |
|---|---|
| 売上規模 | 1兆5,500億76百万円（連結・2015年3月期） |
| 従業員規模 | 新14,363名（連結・2015年3月末） |
| 事業内容 | 機能化学品、機能樹脂、基礎化学品、石油化、 学製品の製造・販売 |
※ システムコーチング®：チームに対して行うコーチング。メンバーが肚落ちできる共通の目的について合意し、その実現に向けた具体的な行動の実践を支援。
またそのプロセスを通じてチームの関係性の質を向上させていく。CRR Global Japan 合同会社の登録商標。
※ 所属、役職は取材当時のものです。
リーダーとしての行動変容をもたらしたエグゼクティブ・コーチング
島村：
最初のご縁はエグゼクティブ・コーチングでしたね
諫山：
あの時は会社の収益が厳しい時期で、研究組織（以下R&D）のトップに就任したタイミングでした
島村：
そうでしたね。その難しい状況における危機感と想いの強さは、LCP※（周囲からの360度フィードバックによるアセスメント）結果にも現れていたように思いました。
諫山：
結果についてある程度予測はしていましたが、正直に言うと、ここまで酷いか、と少しショックでした（笑）。だから島村さんからの『仮に部下に対する高圧的なふるまいが出てしまう傾向があったとしても、ひとたびそのエネルギーが創造的に使われれば、素晴らしいリーダーシップが発揮できますよ』という言葉には、救われた気がしました。
島村：
状況に対する危機感、会社への想いの強さが、部下に対する高圧的なふるまいとして表面化していたのではないか、と気がつかれた後は、部下を操作しようとする姿勢から巻き込む姿勢へ方向を変えられていった。その変化のスピードには私も驚きました。諫山さんの潔さを感じました。
諫山：
私一人が変わって何とかなるのであれば、という気持ちでしたね。元研究者として、三井化学の研究を元気にしたいという思いに立ち返りました。おそらく最後に近い仕事の中で、『自分はなぜ化学を志したのか』『何をしたいのだろう』ということを考える大変良い機会にもなりました。
※LCP（ザ・リーダーシップ・サークル・プロファイル™）はTLCの商品で、ザ・リーダーシップ・サークル®によって開発・所有されています。
自身が体験した変化を組織にも
島村：
その後、コーチングの中での話題が、ご自身の行動変容から組織をどのようにデザインするか、というところにシフトしていきましたね。
諫山：
ええ、なんとかR&D発の事業を立ち上げて収益に貢献したかったですから。それで、コーチングでの気づきを元に１年ほど色々と実行してみました。次年度の予算を立て、研究所横串で活動するための議論や仕組みも作りました。進めていたことは正論ですから反対する人はいなかったのですが、実際に動こうとすると進まないこともありました。もしかすると、研究所長達の腹に十分に落ちていないのでは、と感じていました。
島村：
そこに人事部から、R&Dへのシステムコーチング®導入の提案があったわけですね。
諫山：
そうです。やれることはなんでもやってやろうと思っていましたので、導入を即決しました。自分が変化できたのだから、皆も変われるのではないか、という思いがありました。
今ほどR&D が団結している瞬間はない
島村：
結果として、システムコーチング® のR&D へのインパクトはどういうものだったのでしょうか。
諫山：
当社が、18年前の合併で出来上がって以来、今ほどR&Dのベクトルが一致している瞬間はないと感じます。会社の業績悪化という危機に対し て『なんとかしなきゃ』という気持ちになっていたものの、合併から綿々と継がれてきた”慮り”の文化に縛られ、身動きが取れない状況でいたのです。今回の一連の取り組みで呪縛が取れて『こう行動すれば良い』、と全員が腹落ちした気がします。
島村：
その後、各方面でのキャッチフレーズの発信や一丸となっての開発は、社内外に大いに期待されているようですね。
諫山：
はい。『非常にお客様目線の研究をやっている』『“形あるものを届ける”という目的意識も明確になり、間違いなく研究が変わったと実感した』と言われました。そう認知していただき、R&Dもますますやる気になっています。また、一丸風土のひとつのあらわれでもある、複数の研究所横断型の開発が始まったことについても評価をいただきました。
島村：
R&D内部への反響も大きかったですね。
諫山：
『研究所長達が変わったので私もやろう』という雰囲気になっているようですね。
新事業・新製品を生み出す研究へ
島村：
今後のテーマとして考えられていることはありますか。
諫山：
R&D は何のためにあるのか、というところに立ち返れば、それは持続可能な未来の為に新事業や新製品を生み出すためです。『一丸風土』や『キャッチフレーズ』はその目的のためのものです。次のステージとしては、会社全体を巻き込んだ魅力的な製品づくりを通して、新たな顧客価値創造を果たしていく必要があります。
島村：
システムコーチング®に対する感想で『ここまで本音で話す機会はなかった』という声もありました。とことん話をした体験を共有している皆さんなら、きっと厳しい局面でも、率直に話し合っていくことができるでしょうね。
諫山：
ええ、ストレスのあるステージですが、元々素養の高い人たちなので必ずやってくれると思っています。研究所長たちも、自ら国内外の拠点に足を運び、作ったキャッチフレーズを用いながら自分たちの思いを伝えようと動いています。R&D全体が果たすべき役割が腹落ちしたからこそできる、リーダーとしてのコミットメントある行動だと思います。一人ひとりがリーダーとして視点が高くなり一皮むけたと思います。
島村：
それは素晴らしいですね。諫山さんが意図された通り、R&D全体のことに当事者意識をもったリーダー達が今、まさに動き始めたのですね。
諫山：
はい、おかげさまでR&Dの組織改革は大きく前進しました。ここから、新事業の立ち上げを成功させたいと思っています。
