株式会社DNP情報システム様

“人が動く組織”へ──対話から始まるマネジメントの進化

WAKE UP Solutions：

Leadership Development

株式会社DNP情報システム様

業界: 情報通信業
売上規模: 非公表
従業員規模: 831名（2025年4月1日現在）
主要事業内容: 情報システム、ソフトウェア、通信ネットワーク、コンピュータ・通信機器、情報処理サービス事業　等

お話を伺った方
※ 所属、役職は取材当時のものです。

代表取締役社長: 宮本和幸様
常務執行役員: 斎藤慎司様
マネジメント本部本部長: 榎本繁様
マネジメント本部人材開発部部長: 山田涼香様

株式会社DNP情報システム（以下、DNP情報システム）では、新卒・キャリア採用の強化によって組織の若返りが進み、課制度の導入で新任課長が急増するなど、組織構造が大きく変化する中で、マネジメントの質と育成の仕組みづくりが急務となっていました。さらに、コロナ禍を経てテレワークが定着し、従来の“直接マネジメント”からオンラインを組み合わせた新しいスタイルへの転換が求められていました。こうした背景のもと、同社は管理職層を対象に、対話を軸としたコーチング体験型研修「CAO（Co-Active® Approach for Organization）」※を導入。単なるスキル習得ではなく、“関係性の質”に向き合う支援を通じて、個人と組織の変容を促す取り組みが始まりました。本記事では、DNP情報システムの皆様へのインタビューをもとに、導入の背景、研修設計の工夫、受講者の変化、そして今後の展望までを、対話形式でご紹介します。（以下、文中敬称略）

この記事の目次

組織の若返りで浮かび上がった「マネジメントのばらつき」

今回の取り組みに至った背景から伺えますでしょうか。

斎藤新卒・キャリア採用を強化したことで、組織の若返りが一気に進みました。同時に課制度を導入した結果、新任課長が急増し、マネジメントスキルのばらつきが課題となっていました。また、テレワークが定着したことで、人と人とのコミュニケーションが縦にも横にも弱くなった感覚がありました。

特にどのような課題を感じていたのでしょうか。

斎藤大きく三つあります。一つは組織力向上と育成の仕組みづくり、二つ目は新任課長層のマネジメントスキルの底上げ、三つ目はリモート環境下でもエンゲージメントを高めること。この三つは、今も継続的に取り組む重要テーマです。

対話を軸にした支援設計──CAO導入の理由と狙い

課題に対して、どのような支援が必要だと考えられましたか？

斎藤 1on1制度が始まり、管理職がどう部下と向き合うかがより重要になりました。どうしても管理職は自分の意見を通しがちですが、メンバーの本音を引き出す関わりが必要だと感じていました。

ウエイクアップを選ばれた理由を教えてください。

斎藤他の研修会社とも比較しましたが、ウエイクアップさんは“人を変えようとする”のではなく、“人の中にすでにある力を信じる”姿勢が特徴的でした。これは、当社が目指す「自律的に考え、動く人材像」と非常に親和性が高いと感じました。提案段階から、当社の文化や風土を丁寧に理解し、段階的に変化を起こす設計を示してくれたのも印象的でした。単発ではなく、“対話の文化を育てる”長期的な視点があり、「この会社なら信頼できる」と確信しました。

DNP内３_加工済 — 左から榎本さん、斎藤さん、宮本さん、山田さん、原口（ウエイクアップ）

スキルを超えて“あり方”に働きかける学びの設計

プログラムの内容について教えてください。

斎藤最初に管理職向け施策として、部下との向き合い方に必要なアプローチを共通言語化する意図から、コーチングスキルを理解・体得する実践型トレーニングプログラムである「Co-Active® Approach for Organization（CAO）」を実施しました。“聴く・受け取る・共に考える”という体験を通じて、対話の本質を学ぶ内容です。受講後には、「会話のテンポを変えるだけで相手の反応が違う」「部下の表情が明るくなった」といった声が上がりました。多くのマネジャーが、「聴いているつもりでも、実は判断しながら聴いていた」と気づいたようです。

山田コーチングは手段であり、目的は関係構築にあります。スキルだけでなく、“あり方（Being）”に働きかける設計だった点が非常に大きかったです。

学びを行動につなげる──実践を支える仕組みづくり

研修の設計で工夫された点はありますか？

斎藤学びを定着させることが特に大切だと感じていたので、研修を単発で終わらせないことにこだわりました。本編の後にフォローアップの場をご提案いただいたので、受講者に対しても「3か月後にフォローアップでまた集まりますよ」と伝えるだけで、意識が変わるのです。多くの研修は単発でその日限りで終わってしまうので、学んでもすぐに忘れてしまうことが多いのですが、続きがあるだけで、自然と人の意識として「じゃあちゃんと学ぼう」となります。

山田バディ制度も効果的でしたね。二人一組で学びを振り返る仕組みによって、実践のハードルが下がり、自然と対話の練習が生まれていました。こうした“場づくり”と“継続設計”が、実践への橋渡しになっていたと思います。

対話が変えた関係性──現場で起きた変化

研修を通じて、受講者にはどんな変化が見られましたか？

榎本会議の雰囲気が変わりました。以前は「結論を急ぐ」「正解を求める」傾向がありましたが、今は「なぜそう考えるのか」と背景を聴く対話が増えました。成果よりも、“人を見るマネジメント”に変わってきています。

過日、人材開発部によるコーチングを活用した若手社員の関係構築施策がDNP内のDNPウェルビーイング表彰を受賞しました。対話から生まれる動きは若手にも広まりつつあり、自分たちの想いを起点にアクションを起こす社員が増えてきました。本当に嬉しい変化です。若手が自ら新しい動きを生み出す姿に、大きな希望を感じています。

山田ミーティングや1on1で部下から自主的な発言が増え、協力的な雰囲気が生まれました。沈黙も「意見が出ない」ではなく「考える時間」として受け止められるようになったのは、大きな変化ですね。

斎藤「自分のあり方が、部下やクライアントとの関係に影響していた」と気づく受講者が多くいました。「Beingが大事なんだ」と実感した方もいて、これは嬉しい発見でした。

DNPグループAward_HP掲載もOK_加工済 — DNPウェルビーイング表彰を受賞

対話が風土を変える──組織全体への広がり

個人の変化が、組織全体にも広がっているようですね。

斎藤以前は上層部を気にして意見を控える傾向がありましたが、今は率直な意見が出るようになりました。会社として「対話」を重視する姿勢が浸透してきたと感じます。エンゲージメント調査の数値以上に、現場の一体感が高まっている実感があります。

“Being”から“Doing”へ──次の成長に向けて

今後、研修で得られた学びをどう活かしていかれますか？

宮本研修の場では盛り上がっても、日常に戻ると元に戻ってしまうことがよくあります。だからこそ、学びを自然に行動へつなげる仕組みが必要です。CAOは“Being（あり方）”に働きかける研修ですが、それを“Doing（行動）”に落とし込む工夫が今後の鍵だと感じています。

斎藤感度の高い人だけでなく、全員が変化を体感できるようにするために、問いの設定力や“人に焦点を当てる”設計が重要です。バディ制度やフォローアップは、その橋渡しになっています。

宮本当社はもともと“Doing”の文化が強い会社です。真面目に働いていても楽しそうに見えない ──そんな空気を変えるには、“Being”の視点が不可欠です。CAOはそのきっかけになっていると感じます。

同じ課題を持つ企業へのメッセージ──対話が生み出す本当のつながり

最後に、同じような課題を抱える企業の皆さまへのメッセージをお願いします。

斎藤研究開発やソフトウェア開発など、人のつながりが希薄になりがちな職場ほど有効だと思います。人がつながることで、結果として業務仕様に関わる会話もスムーズにつながるように関係性の質を高めたい企業にぜひおすすめしたいです。

榎本システムの世界では、仕様さえしっかり出来ていればその製品はきちんと動くと考えられがちです。でも、人はそうはいきません。どんなに仕組みを整えても、“人と人のつながり”がなければ本当の力は発揮されない。ウエイクアップさんとの取り組みを通じて、“対話”がそのつながりを生み出すことを実感しました。これからも、対話を通じて人と組織の可能性を広げていきたいと思います。

DNP外３_加工済（写真証ぼかし入り） — “対話”が“人と人のつながり”を生み出す

この取り組みは、スキルの習得を超えて「人に焦点を当てる」文化を育み、DNP情報システムがこれからの組織づくりに向けて一歩踏み出すきっかけとなりました。関係性の質に向き合うことで、個人の変化が組織に波及し、対話が成果につながる──その実感が、次の挑戦への原動力になっています。

※CAO（Co-Active® Approach for Organization）：ビジネスに必要なコーチングスキルを理解・体得する実践型トレーニングプログラム。世界中で15万人以上、日本だけでも13,000人を超える人が受講しているCTIのコーチ・トレーニング・プログラムをビジネス向けにカスタマイズしたもの。

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