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導入事例

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“未来のグリコを創造する
次世代リーダーの心に火を灯す”

江崎グリコ株式会社 グループ人事部 様

未来の役員・経営層を育成する『チェンジリーダー研修』に、リーダーシップサークル・プロファイル(以下、LCP)を導入された江崎グリコ株式会社(以下、グリコ)。100年後の未来を見据え、世界に存在意義を示せる企業となれるよう、熱い意志を持ってグリコを変革できる人財を育てたいという願いがそこにはこめられていました。LCPとコーチングの導入によって、さらに研修がブラッシュアップされたというグループ人事部の東野敦さんと中谷真紀子さん(以下敬称略)に、その経緯と効果、これからの展望についてお話をうかがいました。
業界 食品
売上規模 338,437百万円(連結:2016年3月期)
従業員規模 4,961人(連結:2016年3月末)
事業内容 菓子、食品の製造および販売

※ LCP(リーダーシップサークル・プロファイル):個人のリーダーシップの発現度を測定する360 度アセスメントツール
※ 所属 役職は取材当時のものです

リーダーとしての行動と意識を引き出すためのコーチング

ー 『チェンジリーダー研修』について教えてください。

中谷:
『チェンジリーダー研修』は、将来の役員候補者を対象とした研修です。選抜された16人が、意思決定力と統率力の強化を図り、経営者としての素養を磨くことを目的に、約1年間の長期にわたって研修に参加します。研修は2つの期間にわかれていて、前半ではMBA科目を中心とした内容を、後半ではグリコを変革させるための戦略の立案をテーマに実施していました。最終日には立てた戦略と、そこに込めた自分の志を、社長はじめ役員に対してプレゼンテーションを行います。これからのグリコを背負って立つ人財を養成するという、大きな期待のかかる研修ですね。

ー LCPの導入を決定された経緯について教えてください。

中谷:
『チェンジリーダー研修』の1期では、本人の想いや志がもり込みきれていないプレゼンテーションも見られ、役員からは「日常業務にとらわれることなく、さらに主体的な志や提案が出てくるとよいのだが」という期待の声がでました。そこで2期では「未来起点で会社のことを考えられる、参加者の意識や志に働きかけられる研修にブラッシュアップしよう」というのが課題になりました。話し合う中で、東野から「長年にわたって根付いた人の意識は簡単に変わらない。まずは行動を変えることが大事なのでは」という意見をもらいました。それをもとに、「研修で考えたことを実行し、振り返り、そこから学習したことをさらに行動に移す」というサイクルをまわすことで、意識が少しずつ変わっていくのではないか、と考えました。そこで学習をもとに行動を促進するコーチングの導入を決定。ウエイクアップに相談した、というのが経緯です。

東野:
研修で促進していきたい行動とは、単に課題を実行するものではなく、受講者自身のリーダーとしてのあり方に影響を与えるものが良いと考えていました。そこで、コーチングだけではなく、LCPも導入することにしたのです。実は前職で同様の課題を抱えていて、コーチングとLCPで課題を解決できたという経験がありました。LCPでは、自分が気づいていない自身の思い込みや癖を内省する事ができる。社歴が長い社員にとって、この内省は非常に効果的で意義のあるものになると考えたのです。

グループ人事部 東野 敦さん(右)中谷 真紀子さん(左)
グループ人事部 東野 敦さん(右)中谷 真紀子さん(左)

さらに、リーダーのやる気に火を灯す研修に

ー 実際に導入してみて、どのような変化を感じられましたか?

東野:
LCPは私も受けたのですが、想像していた以上にショックを受けましたね。自分が思ってもいなかった癖を自覚できたり、もっと出来ていると思っている分野がそうでもなかったり。自分が見えている自分と、他人が見ている自分が、こんなにも違うのだとまざまざと知る事になる。その衝撃は大きく、一人で向き合って咀嚼するプロセスに進むには、勇気も時間も必要でした。コーチングと合わせることで、LCPの結果を受け入れつつ、自分がリーダーとしてどうありたいのか、その実現のために何をすべきかを考えることができました。

中谷:
参加者もみなそれぞれ結果に衝撃をうけていたようですね。思っている以上にリーダーシップが発揮できていないという結果になって、仕事のやり方を考え直さないと、という人もいました。一方で、悩みながら日々業務や部下の育成に取り組んでいるけれど、それでよかったんだ、と自信をつけた人もいました。1回目のコーチング(LCPをフィードバックされたコーチング)の後は、多くの参加者がモヤモヤしている状態でした。今振り返ると、それは必要なプロセスで、よかったと思うのです。彼らはこれからグリコを変革させるのですから、そこには決まった形も正解もまだないのです。これからの自分がグリコの将来を担うリーダーとしてどう変わるべきか、そのためにどういう行動を起こすべきか、そうすることでグリコはどう変わるのか、悩みながら解を導き出してもらえるんじゃないかと思います。

東野:
その後にウエイクアップのコーチングが続くことも、良かったですね。LCPの結果を受けて、内省をするわけですが、どのコーチも、受講者が結果をすっと受け入れ、向かい合えるように関わってくれました。目的であった「行動を起こす」というゴールに向けて、自身の現状をふまえた上で、本当に自分がどういうリーダーになりたいのか、どうグリコを変えていきたいか、そのために何をするのか、についてじっくり考える時間になったと思います。参加者たちのLCPへの納得度とコーチングへの満足度は非常に高かったですね。

中谷:
LCPの結果を受けて、一度立てた志や計画を最終プレゼンまでに変更した社員もいました。また、発表にもより熱がこもっていて、決意を表明したり、具体的な行動を掲げるものが多く見られましたね。研修で受けた刺激を、日常の業務にプラスに活かしてくれると期待しています。

グリコ全体へ波及するような影響力を研修で育みたい

ー 研修の予定とウエイクアップへの期待をお聞かせください。

中谷:
役員からは「グリコの社員として何をするか、という発表が多かった。残りの人生を賭けて自分はリーダーとして何をするのか、という視点でも考えてもらいたい」という意見がでました。たしかに発表は格段によくなったものの、その発表のために立てた志は、いまの職位に求められる事、部署でやらないといけない事を語っているものが多くありました。そこで、ウエイクアップからの提案を受け、2期では後半に実施していたLCPとコーチングを、3期からは前半で実施。その上で志を立てるというプログラムを考えています(図表1)。そうすることで、仕事についてだけでなく、今後の自分の人生に即した志や行動目標が出てくるのでは、と期待しています。

東野:
LCPの結果を受けてのコーチングでは、「どうしてこの会社を選んだのか」「入社当初は何がしたかったのか」ということを思い出し、語る事があります。この想いや志が大切だと思うのです。会社で様々な業務を手がけ、時間が経過すると、入社当初の想いや志が薄れてしまうことがあります。すると、日々の仕事の目的が「生活の糧」だけになってしまう恐れがある。そういう人が上司になると、夢や希望を語れない、ただ会社の方針に従う上司になってしまう。会社を変革し、その未来を背負って立つ事は出来ませんよね。ましてや部下を育てる事なんて出来ません。LCPとコーチングを通して、もう一度入社当初の気持ち、熱意を思い出して欲しい。それも研修の狙いのひとつです。ウエイクアップにはそういったことも、社員たちに問いかけて引き出してもらいたいと、非常に期待しています。

中谷:
研修に参加した社員が行動を起こし、その行動を通して「未来のグリコは自分たちが創るんだ」という意識を持ってもらうというのがひとつのゴール。コーチングを受けて、入社当初の想いや志に立ち返った社員に、今度は部下と語らって欲しい。夢や希望、「100年後にこの会社は何をやっているんだろう」といったことを語り合って欲しいのです。それがグリコを変えていく事になる。研修に参加した社員だけでなく、会社全体にまでそんな影響が出れば、と期待しています。

図表1:3期『チェンジリーダー研修』の流れ(予定)
図表1:3期『チェンジリーダー研修』の流れ(予定)
LCPワークショップの様子
LCPワークショップの様子
研修参加者の声
経理部 経理センター マネージャー 有田信幸さん
コーチから「なぜ」と何度も問われ、自分の正直な気持ちと照らし合わせて考える事ができました。そのことで、「グリコでなにがやりたかったのか」を再認識することができました。今後、自分がどうあるべきか、またグリコの未来にとってなにができるのかを今一度考える有意義な機会になったと思います。
マーケティング本部 健康事業マーケティング部ブランドマネージャー 村上麻弥古さん
LCPの結果では客観的に現在の自分の状況が評価されていましたが、それだけでは頭では理解できても、心は受け入れられなかったと思います。コーチが私の話をじっくりと聴き、気持ちや想いを引き出してくれたおかげで、頭だけでなく心でも現在の自分をしっかり受け入れることができました。とても救われたと感じています。
取材日:2016年8月25日
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