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導入事例

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“本音の対話が、『一丸風土』へ結実。
事業を生み出すR&Dへ”

三井化学株式会社 様

2015年、三井化学株式会社(以下、「三井化学」と表記)の研究開発部門では、会社の事業ポートフォリオ変革に向け、 研究開発部門の意識改革の為に組織開発プログラム(システム・コーチング®)に取り組まれました。
その経緯につき、当時、部門トップであった代表取締役専務執行役員 諫山 滋さん(以下、敬称略)にうかがいました。
聴き手:株式会社ウエイクアップ 島村 剛(エグゼクティブコーチ/システムコーチ)
業界 化学
売上規模 1兆5,500億76百万円(連結・2015年3月期)
従業員規模 新14,363名(連結・2015年3月末)
事業内容 機能化学品、機能樹脂、基礎化学品、石油化、 学製品の製造・販売

リーダーとしての行動変容をもたらしたエグゼクティブ・コーチング

代表取締役専務執行役員 諫山 滋さん

島村:
最初のご縁はエグゼクティブ・コーチングでしたね

諫山:
あの時は会社の収益が厳しい時期で、研究組織(以下R&D)のトップに就任したタイミングでした

島村:
そうでしたね。その難しい状況における危機感と想いの強さは、LCP(周囲からの360度フィードバックによるアセスメント)結果にも現れていたように思いました。

諫山:
結果についてある程度予測はしていましたが、正直に言うと、ここまで酷いか、と少しショックでした(笑)。だから島村さんからの『仮に部下に対する高圧的なふるまいが出てしまう傾向があったとしても、ひとたびそのエネルギーが創造的に使われれば、素晴らしいリーダーシップが発揮できますよ』という言葉には、救われた気がしました。

島村:
状況に対する危機感、会社への想いの強さが、部下に対する高圧的なふるまいとして表面化していたのではないか、と気がつかれた後は、部下を操作しようとする姿勢から巻き込む姿勢へ方向を変えられていった。その変化のスピードには私も驚きました。諫山さんの潔さを感じました。

諫山:
私一人が変わって何とかなるのであれば、という気持ちでしたね。元研究者として、三井化学の研究を元気にしたいという思いに立ち返りました。おそらく最後に近い仕事の中で、『自分はなぜ化学を志したのか』『何をしたいのだろう』ということを考える大変良い機会にもなりました。

自身が体験した変化を組織にも

島村:
その後、コーチングの中での話題が、ご自身の行動変容から組織をどのようにデザインするか、というところにシフトしていきましたね。

諫山:
ええ、なんとかR&D発の事業を立ち上げて収益に貢献したかったですから。それで、コーチングでの気づきを元に1年ほど色々と実行してみました。次年度の予算を立て、研究所横串で活動するための議論や仕組みも作りました。進めていたことは正論ですから反対する人はいなかったのですが、実際に動こうとすると進まないこともありました。もしかすると、研究所長達の腹に十分に落ちていないのでは、と感じていました。

島村:
そこに人事部から、R&Dへのシステム・コーチング®導入の提案があったわけですね。

諫山:
そうです。やれることはなんでもやってやろうと思っていましたので、導入を即決しました。自分が変化できたのだから、皆も変われるのではないか、という思いがありました。

バラバラから一丸風土へ、チームを変えた対話

島村:
そして、13 名のメンバーでシステム・コーチング®が始まりました。このメンバーでR&Dとして一丸になることが会社の事業ポートフォリオ変革に必要なのだ、という諫山さんの強いコミットメントを感じた人選でした。

諫山:
研究組織という大きな山を動かすには、関係会社の研究トップも含めたこの13名が必要でした。初めは皆慎重に振舞って、予定調和を演じていましたね(笑)。あるべき姿を大切にする会社だから、各部門の利益代表としての役割演技が前に出て、発言も慎重にならざるを得ない。結果的に個人個人がバラバラな状態でした。

島村:
どのあたりがターニングポイントだと思われますか?

諫山:
第1回セッションの時だったと思うのですが、過去40年以上のR&Dの歴史的変遷を振り返った時間がありましたね。

島村:
はい。これまでのR&Dの物語を振り返る対話の中で、自分たちが過去の出来事の被害者であるだけでなく、その流れに加担していた存在でもあったのだと気がついた、重要な時間でしたね。

諫山:
ええ。『その結果、何が生まれたのか』と彼らは自問自答したと思います。そして傍観者の姿勢は『何も生み出さなかった』という徒労感を感じたかもしれません。あそこから、当事者意識を持っての取り組みが始まった気がします。

島村:
その後、『R&Dとしての一丸風土をつくる』というチームでの合意が生まれたのでしたね。そして、一丸風土を作るために、自分たちが大切にしていくことを発信するためのキャッチフレーズも作られました。

諫山:
一枚岩で同じキャッチフレーズを繰り返し発信していくということは、組織においてとても大事なことですからね。それができるようになったのは大きいです。

【図1】システム・コーチング® の効果
システム・コーチング® セッションの様子

今ほどR&D が団結している瞬間はない

島村:
結果として、システム・コーチング® のR&D へのインパクトはどういうものだったのでしょうか。

諫山:
当社が、18年前の合併で出来上がって以来、今ほどR&Dのベクトルが一致している瞬間はないと感じます。会社の業績悪化という危機に対し て『なんとかしなきゃ』という気持ちになっていたものの、合併から綿々と継がれてきた”慮り”の文化に縛られ、身動きが取れない状況でいたのです。今回の一連の取り組みで呪縛が取れて『こう行動すれば良い』、と全員が腹落ちした気がします。

島村:
その後、各方面でのキャッチフレーズの発信や一丸となっての開発は、社内外に大いに期待されているようですね。

諫山:
はい。『非常にお客様目線の研究をやっている』『“形あるものを届ける”という目的意識も明確になり、間違いなく研究が変わったと実感した』と言われました。そう認知していただき、R&Dもますますやる気になっています。また、一丸風土のひとつのあらわれでもある、複数の研究所横断型の開発が始まったことについても評価をいただきました。

島村:
R&D内部への反響も大きかったですね。

諫山:
『研究所長達が変わったので私もやろう』という雰囲気になっているようですね。

新事業・新製品を生み出す研究へ

島村:
今後のテーマとして考えられていることはありますか。

諫山:
R&D は何のためにあるのか、というところに立ち返れば、それは持続可能な未来の為に新事業や新製品を生み出すためです。『一丸風土』や『キャッチフレーズ』はその目的のためのものです。次のステージとしては、会社全体を巻き込んだ魅力的な製品づくりを通して、新たな顧客価値創造を果たしていく必要があります。

島村:
システム・コーチング®に対する感想で『ここまで本音で話す機会はなかった』という声もありました。とことん話をした体験を共有している皆さんなら、きっと厳しい局面でも、率直に話し合っていくことができるでしょうね。

諫山:
ええ、ストレスのあるステージですが、元々素養の高い人たちなので必ずやってくれると思っています。研究所長たちも、自ら国内外の拠点に足を運び、作ったキャッチフレーズを用いながら自分たちの思いを伝えようと動いています。R&D全体が果たすべき役割が腹落ちしたからこそできる、リーダーとしてのコミットメントある行動だと思います。一人ひとりがリーダーとして視点が高くなり一皮むけたと思います。

島村:
それは素晴らしいですね。諫山さんが意図された通り、R&D全体のことに当事者意識をもったリーダー達が今、まさに動き始めたのですね。

諫山:
はい、おかげさまでR&Dの組織改革は大きく前進しました。ここから、新事業の立ち上げを成功させたいと思っています。

システム・コーチング ® 終了後の様子

取材日:2015年12月17日
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